Sécurité et souveraineté

par Ueli Maurer, Conseiller fédéral, Wernetshausen (ZH)

L’armée a vécu une période de changements hâtifs et agités, une période de réformes précipitées et menées au pas de course. Le tout placé sous le titre de ‘coopération’. Avec le rapport sur la politique de sécurité 2000, le concept de « la sécurité par la coopération » est devenu, pour l’armée, la mesure de toutes choses. Et la « coopération » n’a pas été envisagée comme une coopération judicieuse à l’intérieur du pays – la coopération de l’armée avec les organisations d’urgence – mais comme une coopération avec l’étranger.

Mais la coopération internationale n’est pas une stratégie. Car coopérer signifie que nous ne nous préoccupons plus nous-mêmes de notre sécurité, que nous déléguons cette tâche à d’autres. Cela revient au même que si vous vous sentiez menacé, vous renonciez à acheter un spray au poivre pour ne plus compter que sur la protection de vos collègues. La conséquence: vous n’oserez bientôt plus faire un pas tout seul, vous êtes devenu totalement dépendant.

Celui qui compte sur la protection étrangère, en paie le prix en se soumettant à la puissance protectrice. Une politique indépendante n’est dès lors plus possible. Car la sécurité et la souveraineté ne font qu’un. Celui qui ne veut pas ou ne peut pas assurer lui-même sa protection, n’est plus souverain. Dans l’Histoire, les relations de protection se sont souvent muées en relations coloniales.

La coopération rend dépendant
La coopération ne génère pas la sécurité, mais entraîne une dépendance en temps de paix et l’absence de protection en cas de conflit. Prenons le cas de la Géorgie: en août dernier, ce petit Etat aurait eu besoin de ses troupes d’élite au tunnel de Roki. Au lieu de cela, ses troupes se trouvaient en Iraq. La proximité des partenaires occidentaux ne lui a pas apporté la sécurité espérée mais une défaite rapide sur place.

Dans notre armée, la coopération est devenue une idée fixe. Son organisation a été adaptée à celle découlant de la conception américaine des composantes de forces armées, les structures en régiments, divisions et corps ont été abandonnés en faveur des brigades OTAN-compatibles. De nouveaux grades ont été créés, des termes anglais ont été repris dans nos règlements, même les signatures ont été modifiées – les adaptations vont jusqu’aux attelages des remorques ! On a particulièrement favorisé les personnes qui ont suivi une formation selon la doctrine de l’OTAN. La participation à des engagements à l’étranger est un critère de promotion pour les officiers de carrière.

Ce faisant, on oublie que chaque pays a sa propre tradition militaire. Et que chaque pays doit se poser la question de savoir quels sont les cas graves auxquels il devra éventuellement faire face ? Et quels sont les moyens et les possibilités dont il dispose ?
C’est pourquoi notre armée s’est formée en fonction des particularités de la Suisse: une topographie accidentée, des citoyens prêts à se défendre. Notre armée de défense répondait au principe de la neutralité armée.

Nos modèles, par contre, les armées de l’OTAN, sont des armées tournées vers l’intervention. Celui qui veut faire de notre armée un clone de l’OTAN aura, en définitive, aussi besoin d’une situation qui demande un engagement de type OTAN. Et nous avons déjà commencé à la rechercher, n’importe où dans le monde. Par exemple en mer de Somalie. Pour notre pays, cette attitude est périlleuse: si nous abandonnons notre tradition militaire, notre armée perdra de sa crédibilité et une partie de son soutien auprès de la population.

Mettre fin à la confusion des réformes
Toutes ces réformes effectuées au nom de la coopération ont entraîné une confusion quasi inextricable au sein de l’armée. Il est difficile d’y voir clair, même si on s’en occupe tous les jours.

Après mon entrée en fonction, j’ai fait savoir à plusieurs reprises qu’il me semblait avoir atterri dans le brouillard. Depuis, ce brouillard s’est éclairci ici ou là. Mais beaucoup de choses sont encore dissimulées et cachées dans d’épaisses brumes. De temps à autre, j’ai même eu l’impression que l’on avait intentionnellement allumé un fumigène.

Et pourtant: les silhouettes et les contours se dégagent de plus en plus clairement, bien que je n’en sois encore qu’au début de certains travaux. Depuis mon entrée en fonction, je visite la troupe autant que possible, dans les écoles et dans les cours. Chaque fois que j’en ai le temps, j’accepte les invitations des sociétés d’officiers et je recherche la discussion avec les cadres. Dans mon département, je passe aux places de travail des collaborateurs et je me renseigne sur leurs tâches.

Lorsque je suis entré en fonction, j’ai procédé à une analyse de la situation. Puis j’ai pris des mesures immédiates. Et depuis, je m’attache à résoudre des problèmes et à remanier certaines structures.

Je vais commencer par un fait réjouissant: dans l’ensemble, j’ai une opinion positive de la disponibilité à s’engager de la troupe et des cadres et de la manière dont ils accomplissent leurs tâches. Je suis donc optimiste en ce qui concerne la capacité de notre armée à atteindre des buts haut placés.

Par contre, si l’on examine de plus près les processus, les structures et les résultats, tout comme la coordination d’ensemble, l’impression générale positive est sévèrement écornée à plusieurs points de vue. Les lacunes sont graves. Plus graves encore que je l’avais estimé avant mon entrée en fonction.

J’ai placé le travail du département sous une triple devise: «Loyauté, franchise et transparence». C’est dans ce sens que j’ai décidé les trois premières mesures importantes.

• Premièrement: j’ai fait publier la liste des lacunes de l’armée sur Internet, de manière à ce qu’elle soit accessible à chacun. Je ne veux pas faire des faiblesses un secret d’Etat, mais en parler et en discuter ouvertement. Les citoyennes et les citoyens qui accomplissent des services dans cette armée et la financent par leurs impôts ont le droit d’être informés.

  En outre, j’ai ordonné la remise régulière d’un rapport aux Commissions de la politique de sécurité. La transparence doit être assurée envers le Parlement aussi. Et je suis certain d’une chose: cette ouverture incite les unités du département à s’attaquer avec résolution aux lacunes constatées.

• Deuxièmement: j’ai donné une autre direction aux travaux du rapport de politique de sécurité. Il s’agit, ici aussi, de transparence. Il est faux de faire élaborer les bases de la politique de sécurité par un petit groupe d’experts travaillant en vase clos. Le slogan «La sécurité nous concerne tous !» s’applique ici aussi. C’est pourquoi j’ai invité différentes organisations et spécialistes qui font référence en la matière à participer à des auditions. De plus, des personnes de la population intéressées par ce sujet ont participé au débat en ligne sur Internet.

  Je suis convaincu que la politique de sécurité va gagner à nouveau en importance dans les années à venir. Lors des années de forte croissance que nous avons connues, beaucoup s’imaginaient qu’une prospérité croissante à tous points de vue contribuerait à ce que les affrontements et les conflits d’intérêt se résolvent d’eux-mêmes. Nous constatons aujourd’hui que le monde n’est aucunement devenu plus sûr. Que la lutte pour la répartition des ressources se durcit. Que la mondialisation entraîne l’apparition de violences nouvelles en Europe aussi. Il est d’autant plus important de discuter ouvertement de notre politique de sécurité, afin de la faire reposer sur le consensus le plus large possible.

• Troisièmement: j’ai par conséquent corrigé l’échéancier de l’acquisition des nouveaux avions. En effet, cette importante décision doit pouvoir s’appuyer de manière sûre et bien étayée sur le nouveau rapport de politique de sécurité.

Nous avons donc réaménagé nos axes prioritaires et nous pouvons emprunter d’autres chemins. Mais réorganiser les colonnes de marche exige des actes de volonté.
Je classe les problèmes les plus urgents de l’armée selon quatre domaines. Des mesures d’urgence ont été prises dans chacun de ces domaines; les corrections à long terme sont en cours d’élaboration:

• Finances – Nous disposons d’un milliard de francs environ de moins que ce qui avait été prévu. Cela exige une définition soigneuse des priorités. Cela exige aussi une meilleure conscience des coûts au sein de l’administration. J’ai constaté qu’il n’existait pas de comptabilité des coûts complets.
  J’ai donc récemment décidé que, dorénavant, toute nouvelle proposition sera accompagnée des coûts complets. Une comptabilité des coûts complets ne sert pas seulement à affûter l’esprit d’économie des responsables de projet, mais représente aussi, et avant tout, un instrument de direction.
• Base logistique de l’armée et Base d’aide au commandement – La réduction du personnel, qui concerne 2’000 postes de travail, a été plus rapide que la diminution des immeubles, des systèmes et du matériel. Cela a entraîné des pertes au niveau de la qualité, ce qui affecte en particulier les troupes en cours de répétition.
  A la Base d’aide au commandement, la situation est presque aussi insatisfaisante que celle de la Base logistique de l’armée. Comme elle ne s’occupe pas seulement du domaine de la défense, mais qu’elle est aussi chargée de gérer les systèmes électroniques de toute l’administration du département, les conséquences des points faibles sont sensibles dès ce premier échelon. Actuellement, la Base d’aide au commandement s’occupe de plus de 600 systèmes informatiques très complexes, qui doivent être regroupés sur une seule plate-forme SAP. Une simplification drastique doit être opérée dans ce domaine.
  Au niveau de l’armée, j’ai procédé à la fusion de trois états-majors. Cela nous a permis de mettre à profit des synergies et de libérer des officiers de leurs activités d’état-major. Ce personnel est maintenant engagé dans les domaines de la logistique et de l’aide au commandement et soutien ces deux bases qui en ont un urgent besoin.
• Formation et instruction – La théorie et la pratique doivent à nouveau être réunies. L’expérience de conduire et de commander des militaires ne peut pas s’acquérir par la théorie. Nous nous faisons aussi du souci quant à la relève des cadres. L’effectif des cadres de milice est insuffisant; cette situation est préoccupante. Chaque année, nous manquons de 250 lieutenants. Depuis 2004, une baisse est aussi enregistrée dans l’effectif des officiers et des sous-officiers de carrière. La charge de travail qu’implique le modèle des trois écoles de recrues par année provoque de l’insatisfaction au travail et une fatigue croissante au niveau du personnel.
  Actuellement, les sous-officiers et les officiers instruisent à nouveau les recrues pendant toute la durée de leur école. C’est une première réaction, d’autres mesures doivent être prises, et elles le seront.
• Conduite – C’est dans le domaine de la conduite que les problèmes sont les plus importants. Ils sont le fait de structures surdimensionnées, de nombreuses redondances au niveau des activités et d’un manque de coordination.
  Je vais vous donner quelques chiffres. Ils illustrent bien mieux que n’importe quel organigramme la bureaucratisation de notre armée: les 6,5 millions de jours de service que l’ensemble de nos militaires accomplissent chaque année coûtent 225 millions de francs. Les états-majors à l’échelon de l’armée – à l’exclusion donc des états-majors des brigades et des bataillons – coûtent 200 millions de francs, y compris les mandats de consultants qu’ils confient à l’extérieur.

  Certes, une armée a besoin de centres de réflexion. Mais quelque chose ne va pas dans le rapport entre le « cerveau » et les « muscles », entre la tête et le corps !
  Toutes les mesures prises jusqu’à présent visaient par conséquent une augmentation de l’efficacité. Il s’est notamment agi de simplifier les structures et de réduire les voies d’information et de commandement.

  J’ai réintroduit les rapports d’armée, de sorte à assurer un échange direct avec ses hauts cadres, à identifier à temps les lacunes et pouvoir exercer une influence immédiate pour y remédier.

  C’est pour la même raison que j’ai supprimé le système des rapporteurs. Je veux connaître mes subordonnés directs et les diriger personnellement.
  J’ai aussi introduit des mesures pour une nouvelle organisation, plus efficace, du controlling interne. A cet effet, j’ai créé un Inspectorat comme nouvel organe de contrôle. Le but, ici aussi, est que je puisse exercer une influence efficace en temps utile.

  La fusion des services de renseignement est actuellement en cours: le Service d’analyse et de prévention et le Service du renseignement stratégique sont en train d’être regroupés et deviendront le Service de renseignement de la Confédération. Cette mesure, elle aussi, est destinée à clarifier les structures.

  Dans la foulée, j’ai supprimé la Direction de la politique de sécurité et je l’ai intégrée dans l’Etat-major du Secrétariat général. Il s’agit, là aussi, de gagner en efficacité et de fixer des priorités: notre armée doit servir notre pays, pas des organisations internationales. Pour tous les intérêts au niveau international, ce sont les intérêts de la Suisse qui doivent à nouveau devenir notre ligne directrice. C’est pour cette raison, par exemple, que nous avons rappelé nos hélicoptères engagés en Bosnie.

En résumé, on peut le formuler ainsi: au cours de ces dernières années, tout dans l’armée a régulièrement été remis sens dessus dessous. Le résultat est celui d’un véritable saut périlleux: tout tourne et il n’y a plus de réelle orientation. Il faut maintenant que l’armée «reprenne pied». Pour la politique, il est important aussi de prévoir les étapes à venir et de fixer des buts stratégiques. Je suis heureux que l’UDC s’occupe de ce thème important et j’espère que l’Assemblée des délégués aidera la politique de sécurité à reprendre la place importante qui est la sienne ! Je vous remercie de vous engager pour la sécurité de notre pays!